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降级论繁荣的背后是没想明白的消费升级

时间:2018-09-09 18:20:20| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

“降级论”繁荣的背后,是没想明白的消费升级

电商创业者们真的凉了。

首当其冲的就是那些打着新零售、无界零售的新外衣准备重新定义行业的生鲜电商、无人货架们,有的裁员有的撤店,过着一眼望不到头的烧钱续命日子;其次是蘑菇街、唯品会这些垂直电商开始投奔京东、腾讯这样的大腿,为了对抗二选一无奈地二选一。

只是烧钱需要勇气,大腿需要运气。相比起有钱可烧的新零售们,以及可以分分钟卖身的老炮儿们,普通的创业者们哪怕在获取流量这一件小事上都要拿出吃奶的劲,还只能迎接一个结局未知的赌局。

所以到了2018年,电商创业者们不仅在心理上怀念过去吃香喝辣的好日子,还在实际行动上开始向后看。

电商创业是怎么被降级的?

从某种程度上来说,电商创业环境变得这么难,消费升级是要背锅的:

在过去很长一段时间里,电商产品应该跟随人们消费水平的提高而提高成为了一种政治正确只要人们看到渠道、产品结构、营销推广、使用场景方面等维度上的被单独对待,这个产品就不仅能够获得语境上的认可,还能在资本市场上获得真金白银的肯定,进而成为了一个非常便利的产品成长模式,当年的凡客就是一个很好的例子。

在电商还在和传统商业模式划清界线的当时,凡客早早在价廉的电商优势外找到了新的投入方向:有火遍大江南北的凡客体营销,有设计图案出格的视觉输出,还有牢牢与年轻人绑定的渠道策略,然后顺利地让有品青年们穿上了29元一件的廉价T恤。

然而人们在将相同模式进行推而广之的时候,却在其中发现了凡客式消费升级自身难以规避的缺点:

以餐饮行业为例,假设一盘麻婆豆腐在传统的消费场景中,可以保证在食材(即餐饮企业的核心竞争力)上保证投入100的成本,那么成都厨师做的麻婆豆腐就需要在成都这个渠道上分走30%的成本,才能保证产品与未升级前有直观的变化;

而当这道菜再次升级到在日系装修店铺内的成都厨师做的东北大豆磨制的麻婆豆腐,那么剩余的70成本又会被日系装修、东北大豆等维度继续分割此时在总体预算不变的情况下,最容易影响用户体验的食材反而只剩下了23.3%的成本。

所以从结果上来说,这种创业者精打细算下的消费升级,用户更多地是为某种营销、推广手段买单,而不是商品。换句话说,这种凡客式消费升级除了带来产品溢价,消费者其实很难享受到消费升级的带来结果。升级的结果与升级的初衷背道而驰

降级论繁荣的背后是没想明白的消费升级

,也造成了烧钱上的巨大浪费。

另一方面,烧钱如果真的有用的话,烧了就烧了。但是摆在创业者面前无法改变的事实却是:除了羊毛党精准地嗅探到消费升级带来的平台让权之外,普通用户的升级更多的仍然停留在工具层面。服务与产能脱节、产品与意识脱节,都成为了行业中最大的痛点。

面对消费升级的难题与精细化运作的门槛,越来越多的人相信市场空间并没有预想中的那么大,于是只能在压力下不断妥协式地进行选择,进而诞生了著名的降级论。

但降级只是流量入口的一道门

消费降级在人们眼中最具代表性的消费降级,就是在各大综艺节目不断亮相、刷屏的拼多多。

简单来说,以其最常见的社交络分享形式来看,他们将消费场景的成立建立在简单的分销基础上,用户需要参与的部分只有尽可能压价。例如市面上少则十多块,多则上百的贴身衣物,用户只需要利用自带人脉完成组团就能够压价到个位数那么廉价。

也恰恰是这种看起来很过时的薄利多销,在短时间内为拼多多获得了巨大的流量:在进入市场不到两年的时间里,拼多多的SKU已经超过30万条,用户量累计已超一亿,月成交总额超过30亿元在唯KPI论的行业规则里,这就是成功的代名词。

事实上,这种分销降级带来的成功其实有矛盾的。一方面,分销模式的降级要求用户主动付出更多参与成本,不仅包括朋友圈资源,还有在组团压价失败时,产生的用户时间、精力等机会成本的损失。

另一方面,这种提高参与成本的获利方式,又以牺牲产品原本只用价值为前提。因此,平台需要靠引流产生的价值来保障最终的获利。

换句话说,拼多多依靠降级收获了庞大的流量,带来了可观的数据,但以牺牲商业最本质的东西(质量、用户体验等等)为前提。用户也仅仅只是在升级与降级还没有拉开明显差距时,会图便宜、抢廉价。可见,降级最终在市场选择下不会变成留存。

所以当我们复盘降级论的实践繁荣可以发现,降级其实是人们对于形式主义消费升级的报复性反弹,许多被人们认定为消费升级的创新(比如额外的阅读成本、理解成本、被迫延长的操作流程、被动扩容的硬件要求),实际上是对用户完成购买行为的干扰。所以,这种现象并不会成为常态。

我们对消费升级的误解在哪里?

消费升级是消费水平得到改善后才有的说法。在此之前,谁都没见过,也没有人做过。一个新产品的诞生,势必都遭遇容器效应:汲取前人经验,在有限的空间中,赋予产品固有的策略,最终成型呈现在用户面前。

所以,行业提供了用户哪种形式的升级,用户见到类似的产品就会误认为这是升级的全部。也就是说,当前人们关于消费升级的误解,其实是一种双向选择。但可以看到的是,破局的主动权还是在行业人手里。

而事实上,升级其实是从两个方向发生的。一个是横向,通过增加用户购买商品的选择维度是现实升级,比如过去我们只讲究品质,现在我们开始讲究包装、调性、售后。所以横向拓展需要在消费者选择维度上花心思。

另一个是纵向,从源头做好品控,通过筛选顶尖供 应商来实现升级,比如以前厂家提供60分的质量,但现在我们有90分追求。所以纵向探索需要从源头就做到精益求精。

以易考拉工厂店为例,工厂店思维下的电商平台中,用户的参与环节只剩下对生产源头的挑选,尽可能地缩短了很多不必要或者难以完成的过程,B端也无法通过内容包装、营销策划等手段帮助产品溢价,消费者最终买到的是高质价比的产品,这其实就是消费升级纵向探索的结果。

而工厂在职能上的单线程工厂负责生产产品,市场负责对产品的使用价值做出反馈实际上是对电商消费场景中基本功能的升级。通过将精选和质价比做到更好,形成自己的核心竞争力。

以往用户追求商品品牌,更多的为品牌溢价买单。工厂店的出现帮助了用户在消费场景中挑选出更高质价比的产品,更多的是为商品品质买单。所以,工厂店通过纵向升级方式,帮助用户建立起了更好的消费观。

当然从这些层面来看,工厂计划看起来和易严选、京东京造等精选电商的定位有些相似,都是通过提高准入标准和渠道的控制来减少不确定性,从而完成消费升级。但由于他们升级的方向不同,也就产生了很多差异。

具体就体现在经营模式、品牌归属、品类数量、市场定位上的不同:

-在经营模式上,精选电商属于ODM模式,而工厂店属于F2C模式;

-在品牌归属上,精选电商的品牌归属平台,而工厂店品牌属于制造商;

-品类数量上,精选电商的品类相对有限,而工厂店的基因决定了商品的多样化;

-市场定位上,精选电商做的是国内市场,而工厂店做的是国际市场。

总之横向拓展也好,纵向探索也罢,虽说是两个方向,但最终都指向一个目的消费升级。这对于我们消费者来说其实是件好事,意味着小到兴趣爱好、大到审美格调、自我个性,都能从理想变为一种现实。

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